GERMANIA 04

1. Introduzione

L’allevamento di bovini da latte si trova in un’ottima posizione in un’area metropolitana e negli ultimi 20 anni si è sviluppato in modo significativo. Fino al 2006, quattro generazioni hanno vissuto sotto lo stesso tetto. Oggi, il successore e la moglie e i loro tre figli vivono nella propria casa all’interno dell’azienda. Hanno 70 mucche da latte. Alcuni dei vitelli nati da queste vacche sono stabulati in un’altra azienda con cui il successore ha un accordo di cooperazione. L’estensione del terreno coltivato è di settanta ettari.

2. Profilo del Promotore

Nome n.n.
Età 42
Sesso M
Istruzione gricoltore/Operaio meccanico a giornata; Membro del Comitato di Controllo dell’Istruzione Agricola
Marital Status Sposato
Numero di figli 3

3. Profilo dell’azienda agricola

Indirizzo Bavaria in Germania
Superficie dell’azienda in ettari 70 ha
Data da queo la famiglia possiede la fattoria Cique generazioni
Nº di lavoratori in azienda (Membri della famiglia) 2 (Tempo pieno) 1 (Part time)
Nº di lavoratori in azienda (Non appartenenti alla famiglia) 1 (Tempo pieno)

DESCRIZIONE DELLA FATTORIA PRIMA DELLA SUCCESSIONEN

Nel 1996, il padre (il predecessore) e il figlio (il successore) hanno fondato un’impresa familiare. Da quel momento in poi, il predecessore ha avuto un impiego a tempo pieno nel Comune locale. A quel tempo, in azienda c’erano 25 mucche da latte e la loro prole, e si coltivavano 30 ettari di terreno agricolo. L’antico casale fu ricostruito negli anni ‘70 dopo essere stato completamente distrutto dal fuoco. La capacità di produzione della fattoria è stata gradualmente ampliata. In precedenza, c’erano solo 40 mucche da latte e la loro prole. Nel 1998 è stata costruita una stalla per 70 mucche e una parte della loro prole. Il contesto di questo approccio di aumentare in modo graduale la dimensione delle mandria era il prezzo molto alto che veniva pagato per le quote di latte supplementari in quel periodo. Il calcolo delle quote necessarie per l’aggiunta di capacità supplementare era complicato perché non era chiaro se l’ottenimento delle quote aggiuntive fosse basato sul rendimento di una singola mandria (o azienda agricola) o sulla media della regione.

DESCRIZIONE DELLA FATTORIA DOPO LA SUCCESSIONE

Nel 2007, dopo la successione (a quell’epoca il predecessore aveva 55 anni), il successore ha continuato con prudenza ad aumentare la capacità produttiva della fattoria. La produzione della mandria è buona e adesso parte del latte viene trasformata in formaggio. Il formaggio viene commercializzato in collaborazione con un macelleria. L’agricoltore fa parte di un gruppo di lavoro di produttori lattiero-caseari organizzato dall’Ufficio per l’Agricoltura ed è anche attivo nel Comitato di Controllo dell’Istruzione Agricola. Il successore cerca di contenere il numero di ore di lavoro necessarie per l’azienda. Oltre alla moglie e al figlio, anche sua madre aiuta nella mungitura. La rete di rapporti con colleghi del settore e la disponibilità verso gli incontri costruttivi aiutano molto la famiglia del successore a raggiungere i suoi obiettivi operativi, che si spingeranno ancora più lontano, verso la commercializzazione diretta e, possibilmente, la produzione di latte da fieno o di latte biologico.

4. Processo di Successione

Tutti i membri della famiglia coinvolti nella successione sono sempre stati interessati a vivere insieme in armonia. Comunque, all’inizio questa era un’impresa ardua, dal momento che, dal 1997 al 2007, quattro generazioni vivevano insieme sotto lo stesso tetto. Tutte le parti facevano del loro meglio per andare d’accordo, ma per la famiglia del successore era chiaro che questa non poteva essere una situazione permanente. Alla fine, la costruzione della nuova casa del successore fu unita al trasferimento delle proprietà e alla compensazione degli altri eredi. Ciò ebbe come conseguenza delle richieste sorprendentemente elevate da parte dei due fratelli e sorelle. Ci si rivolse ad un consulente al fine di garantire l’armonia della famiglia limitando la componente emotiva della discussione. Con l’aiuto della moderazione ottenuta mediante l’intervento del consulente esterno, fu raggiunto un accordo che si tradusse in un onere finanziario elevato per il successore, ma che tuttavia fu considerato accettabile per tutte le parti coinvolte. 

La cosa più importante per l’imprenditore e per sua moglie era che tutto era finalmente chiarito, e anche che avrebbero potuto avere un proprio spazio nella propria dimora. La moglie del successore affermò coon chiarezza: “Avere un tuo proprio spazio per vivere aiuta! Si ha bisogno del proprio spazio con la propria famiglia!” 

Oggi le relazioni con tutte le parti sono buone. Durante la settimana, si pranza a casa del predecessore. C’è una cella frigorifera comune da cui tutti si possono servire. Il figlio di 15 anni sta seguendo una formazione professionale in agricoltura, in quanto anche lui vuole entrare a far parte dell’azienda. Alla fine, tutte le parti interessate considerano un successo sia la situazione odierna che il risultato della successione.

Minacce/Sfide

Sicurezza finanziaria della famiglia del successore: molte aziende e molte attività di padre-figlio sono gestite in questo modo. “Prima o poi passerà di mano!” Così, molte aziende hanno da subito problemi con la successione. È importante considerare anche la situazione finanziaria delle giovani famiglie. Sotto questo aspetto, era urgente chiarire queste cose.

Mollare la presa: Mollare la presa è stato particolarmente difficile per la moglie del predecessore. Il predecessore aveva già un posto fisso da più di dieci anni e aveva poco a che fare, in pratica, con il lavoro agricolo. La moglie, però, aveva un ruolo centrale nell’attività e temeva che qualcosa cambiasse con la successione.

Spazio abitativo: è importante vivere separatamente l’uno dall’altro. Funziona. Ci si può organizzare. Ma, se ne esiste la possibilità, ogni famiglia dovrebbe avere un proprio spazio per vivere o almeno delle proprie porte d’ingresso per separare gli appartamenti.

Aspetti economici: è difficile fare tutto in una sola volta. Naturalmente, sarebbe sempre meglio prima risparmiare i soldi e poi investire. Ma in questa impresa molte cose sono avvenute contemporaneamente: la compensazione degli eredi; gli investimenti nella costruzione delle parti produttive e abitative. L’operatività ha avuto la priorità: “Prima guadagnare, e poi investire nei bisogni individuali!”

Formazione/Capacità/Competenze principali

Comunicazione: è molto importante mantenere la comunicazione aperta tra le generazioni. Questo non è andato in modo ottimale durante il processo di successione. I successori vogliono fare le cose in modo diverso. Ne parlano già con i loro figli, spiegando di che cosa pensano abbiano bisogno. 

 

Capacità di mediazione: solo in questo modo si può realizzare un senso di giustizia.

 

Retorica: questo è molto importante: non solo per presentare il proprio punto di vista, ma per chiarire dove si vuole andare. Aiuta anche la comunicazione in generale.

 

Rete di rapporti e scambio di idee: questo è molto importante, non solo all’interno della comunità agricola, ma anche all’esterno. La moglie dell’imprenditore conduce il coro locale e, in qualità di sommelier di formaggi, è in contatto con persone che lavorano nella trasformazione e nel commercio di formaggio.

 

“E’ importante concentrarsi su ciò che si può fare! Che cosa posso fare, e che cosa non posso fare! E’ là che devi sviluppare l’azienda. Il punto di partenza è l’armonia in famiglia. Se questa soffre - persino nel processo di successione – per l’attività sarà difficile!”

CONSIGLIO DEL SUCCESSORE

5. Considerazioni, capacità/competenze richieste nel processo di successione e Quesiti/Domande

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